Оперативное управление: определение, порядок оформления

Содержание права оперативного управления

1) Собственник определяет в учредительных документах цель деятельности создаваемого казенного предприятия, учреждения, предназначение передаваемого ему имущества. Кроме этого собственник дает указания по управлению закрепленным за ними имуществом и единолично решает вопрос о распределении доходов казенного предприятия.

2) Собственник не имеет права изымать имущество, закрепленное за казенным предприятием, учреждением. При этом собственник может изъять излишнее, неиспользуемое, используемое не по назначению имущество и распорядиться им по своему усмотрению;

3) Ограничения права субъекта оперативного управления распоряжаться закрепленным за ним имуществом:

а) Казенное предприятие может самостоятельно решать только вопросы реализации произведенной продукции (работ, услуг) при условии. Во всех остальных случаях отчуждение, распоряжение закрепленным за казенным предприятием имуществом возможно только при наличии согласия собственника этого имущества;

б) Учреждение вообще не вправе отчуждать, иным способом распоряжаться закрепленным за ним имуществом и имуществом, приобретенным за счет средств, поступивших учреждению по смете.

Денежные средства, которые учреждение получило от собственника в рамках финансирования, учреждение вправе расходовать только в соответствии со сметой, утвержденной собственником;

4) Казенное предприятие, учреждение несут самостоятельную ответственность по своим обязательствам. При этом казенное предприятие отвечает по своим долгам всем своим имуществом, а учреждение отвечает по своим долгам только в пределах находящихся в его распоряжении денежных средств;

5) Собственник несет субсидиарную ответственность по обязательствам казенного предприятия в случае нехватки имущества у казенного предприятия. Субсидиарная ответственность собственника по долгам учреждения наступает в случае нехватки денежных средств у учреждения, необходимых для погашения задолженности.

Конкурентные преимущества компании

Компании конкурируют только по четырем параметрам: стоимость, качество, скорость и гибкость. Все, о чем вы можете подумать, скорее всего, можно отнести к одному или нескольким из четырех конкурентных преимуществ. Например, инновации относятся как к качеству, так и к скорости. Доставка подпадает под скорость и качество. Управление запасами, вероятно, стоимость и скорость.

Почему эти параметры так важны в бизнесе компании? Все дело в конкурентных преимуществах. Конкурентные рпреимущества – это ключ каждой компании, которая находит рынок и направляет свои ресурсы на предоставление клиентам именно того, чего они ожидают.

Каждая компания может сообщить своим клиентам, что именно они делают хорошо, и в то же время они сообщают своим сотрудникам, на чем им стоит сосредоточиться. Это не значит, что компании выбирают только один или два конкурентных преимуществ, на которых они будут концентрироваться.

Очевидно, что все компании заботятся о стоимости, качестве, скорости и гибкости, но каждая компания по-своему определяет их. Компания не может быть всем для всех, поэтому ей необходимо найти сочетание цены, качества, скорости и гибкости, которое они хотят предложить своему целевому рынку. Подумайте о своей компании и ее конкурентах.

• Во-первых, как ваш основной клиент определяет стоимость, качество, скорость и гибкость? Считаете ли вы, что основная деятельность вашей компании направлена на удовлетворение ожиданий по стоимости, качеству, скорости и гибкости?
• Во-вторых, понимают ли клиенты, чем конкретный набор конкурентных преимуществ вашей компании отличается от других компаний в вашей отрасли? Другими словами, знают ли клиенты, чего от вас ожидать в каждой из четырех категорий?

Подумайте, где вы сегодня находитесь по сравнению с вашими главными конкурентами. Спросите себя, кто выигрывает в предоставлении клиенту ожидаемого качества? Кто из вас выигрывает в скорости? Не только скорость доставки, но и, может быть, кто быстрее выводит инновационные продукты на рынок? Предоставляете ли вы своим клиентам выбор? И конечно же, кто сможет лучше всего предоставить клиенту большую ценность, предоставив ему отличное качество, скорость и гибкость по отличной цене?

Функции оперативного управления

Довольно распространенной является передача собственником определенного имущества в ведение доверенного лица или определенной организации. Функции оперативного управления могут быть описаны следующим образом:

управление движением материальных средств, а также отражение данных процессов в бухгалтерской и налоговой отчетности;
непрерывный контроль за состоянием и исправностью переданных в ведение фондов (это важно с той точки зрения, чтобы определить сферу ответственности собственника и доверенного лица);
определение цен и тарифов на товары и услуги, произведенные при помощи материальных ценностей, переданных в управление (должны быть соблюдены интересы всех сторон договора);
осуществление налоговых отчислений;
формирование производственного бюджета, а также пристальный контроль за его выполнением;
оформление юридических документов, которые регулируют правила и условия управления полученным имуществом;
налаживание отношений с поставщиками и клиентами, а также организация работы персонала.

Что представляет из себя АСУОР Finist-soft?

Это инструмент, реализованный на собственной BPM-платформе (Buisness Process Model), которая разработана специалистами компании и позволяет самим пользователям модифицировать и расширять функционал продукта без написания программного кода, используя язык моделирования бизнес-процессов.

Продукт (коробочное решение) реализован на базе крупного регионального банка, уже прошел внедрение более, чем в 30 банках РФ, и включает в себя:

Базу событий операционного риска, в функционал которой входит

• Ведение базы событий операционного риска
• Отражение потерь и возмещений в соответствии с классификацией 716-П
• Отражение источников риска, связей между событиями операционного риска
• Базовый процесс обработки событий операционного риска
• Базовый процесс анкетирования для анализа стрессоустойчивости
• Возможность ведения базы обращений в качестве источников информации об инцидентах

Реестр операционных рисков

• Формирование и ведение реестра операционных рисков
• Отражение лимитов потерь в разрезе видов потерь, предусмотренных 716-П
• Отражение ключевых индикаторов риска (далее — КИР)
• Ведение мероприятий для снижения негативного воздействия от событий ОР
• Ведение перечня контрольных процедур
• Возможность ведения базы обращений в качестве источников

Методологическую базу

• Ведение описаний бизнес-процессов и связей между ними
• Отражение специальных подразделений по видам операционного риска
• Отражение центров компетенций, владельцев и функций подразделений бизнес-процесса
• Ведение классификаторов в соответствии с 716-П
• Инструменты для внутренней аналитики и отчетности (система визуализации и тепловая карта риска)
• Отчетные формы, предоставляемые в Банк России

Стратегическое, оперативное, тактическое управление организацией

Оперативное или текущее управление. Это процесс решения ежедневных, рутинных задач, который разделяется по отраслям и отделам: производство, финансы, запасы, сбыт. Целью оперативного руководства является обеспечение непрерывной, согласованной с остальными службами работы. Как и другие виды управления, оперативный менеджмент осуществляется с помощью набора инструментов: планирование, реализация, анализ и контроль.

Тактическое управление часто путают со стратегическим менеджментом, поскольку оно может иметь долговременный характер. Различать эти два уровня довольно просто: тактика решает зачастую объёмные, но не генеральные задачи. Например, создание профессионального отдела продаж — это тактика, а полученное в результате увеличение доли рынка — стратегия.

Стратегическое управление – это постановка целей, планирование на годы развития, определение стиля деятельности компании.

Операции в вашей компании

Операции – это управление бизнес-процессами и системами, производящими продукты и услуги. Задача операций – сделать эти процессы и системы эффективными и действенными. По сути, операционная деятельность – это попытка производить больше продуктов и услуг высокого качества с использованием меньших ресурсов.

Это означает, что независимо от того, чем вы занимаетесь, знание операций может оказаться достаточно полезным навыком. Например, вы работаете в компании по производству электроники. Что вы производите? Возможно, цифровые устройства, но вы также несете ответственность за быструю и безопасную упаковку и доставку этих товаров.

Если вы работаете в розничной торговле, то у вас должны быть заполненные полки, чистый магазин, короткие и эффективные кассовые операции, даже обработка возвращенных товаров – это услуга, которую вы предоставляете своим клиентам.

В ресторане вы производите закуски, напитки, салаты и первые блюда, но при этом обеспечиваете дружелюбное и удобное обслуживание клиентов. Вы также отвечаете за создание чистой и комфортной среды: чистая посуда, зал и туалет.

Как насчет тех, кто работает в офисе? Что вы производите? Отчеты, электронные письма, бизнес-презентации. Вы, вероятно, также отвечаете за создание расписаний заданий, чтобы равномерно распределить работу в коллективе, и все проекты выполнялись вовремя.

Независимо от того, чем вы занимаетесь на работе, производством электроники, уборкой зданий, написанием отчетов или созданием изысканных блюд, операции помогают вам найти способы делать эти вещи лучше, быстрее, с меньшими усилиями, используя меньше ресурсов и разнообразие способов, что приводит к неизменно высокому качеству.

В нашем быстро меняющемся сверхконкурентном мире, где медлительность, неточность и расточительность влечет за собой смертный приговор для бизнеса, понимание операций – это уже не просто выбор, а требование для выживания.

Уровень зарплаты

Уровень зарплаты соответствующий должности — директор по операциям получает немного меньше, чем генеральный директор, но на порядок больше других менеджеров. Размер дохода зависит от нескольких параметров:

• город нахождения компании;
• размер фирмы, объем продаж;
• направление работы организации;
• обязанности и ответственность COO;
• график работы.

В средней организации, расположенной в провинциальном городе, зарплата составляет около 150 000 рублей, в крупной более 200 000 рублей. В Москве доход операциониста начинается с 200 000 рублей, в крупных фирмах — от 500 000 рублей. Зарплата высшего руководства зависит от доходов компании. Чем лучше работаем операционист и быстрее развивается бизнес, тем выше заработная плата. Быть операционным директоров престижно и выгодно в плане доходов. Главное, не сидеть на месте, а постоянно учиться, развиваться и быть готовым к ненормированному графику работы. Профессия интересная, перспективная, но достаточно сложная, требует уверенности в себе, доли наглости и качеств прирожденного лидера.

Сопровождение при трудоустройстве для топ-менеджеров

Узнайте, как гарантированно получить работу в крупнейших российских и международных компаниях вместе с TakeMyTime и методикой от успешных руководителей высшего звена

Количество просмотров:
170

Гибкость обслуживания в очередях

Хотя очереди являются символом нашей веры в равенство, они не бывают одинаковыми. Точнее, люди, находящиеся в очереди, имеют разные ожидания. Некоторые клиенты ожидают, что сотрудники будут очень дружелюбными и внимательными. Другие просто хотят получить то, зачем пришли, и быстро уйти. Некоторые клиенты размещают короткие простые заказы. Другие размещают крупные и сложные.

Некоторые клиенты приходят к нам точно по графику, когда другие, наоборот, нет. Какие-то клиенты, стоящие в очереди, подходят к прилавку подготовленными, они знают чего хотят, у них готовы платежные средства, они не задают много вопросов. С другой стороны, некоторые клиенты несобранные, не подготовлены и болтливы.

Как менеджер, некоторые из наиболее важных соображений при управлении очередями связаны с пониманием клиентов и управлением ими. Когда вы ожидаете прибытие клиентов? У вас постоянный поток или имеется время, когда у вас повышенный приток клиентов или, наоборот, слишком низкий? Какие типы клиентов вы в основном встречаете? Каковы ожидания клиентов в отношении очередей, времени обработки заказа, обслуживания клиентов и взаимодействия сотрудников?

В большинстве случаев компании имеют возможность продемонстрировать клиентам свою готовность сделать процесс ожидания в очереди как можно более безболезненным. Что могут сделать компании, чтобы облегчить процесс ожидания?

• Во-первых, предвидьте спрос и будьте готовы. Понимая, как движется спрос в течение дня, компании могут создавать графики работы сотрудников, которые помогают компаниям удовлетворять спрос и контролировать расходы.
• Во-вторых, обучайте не только своих сотрудников, но и клиентов. Расскажите клиентам, как они могут получить быстрое обслуживание, оказавшись в очереди, имея готовый заказ, заполненные формы и готовую оплату.
• В-третьих, расскажите о философии взаимоотношений вашей компании с клиентами. Вы пытаетесь быть дружелюбным? Вы пытаетесь предоставить быстрое обслуживание? Вы пытаетесь снизить расходы? Если вы сообщите об этом вашему клиенту, это поможет ему понять, почему вы делаете то, что делаете.
• В-четвертых, будьте готовы к конфронтации с клиентами. Конфронтация с клиентами может замедлить ваши очереди, и они могут причинить дискомфорт другим клиентам. В то время как большинство клиентов, как правило, на короткое время встают на сторону компании, некоторые из них ожидают, что менеджер вмешается раньше, чтобы сотрудник мог вернуться и сосредоточиться на других людях в очереди.
• В-пятых, сделайте систему очередей простой, логичной и современной. Выбирая справедливую, понятную и постоянно развивающуюся систему очередей, вы демонстрируете, что компания действительно ценит время клиентов и не желает причинять им неудобства.

Что мы можем сделать, чтобы клиентам было комфортно, пока они ждут? Самое простое – это телевидение, бесплатный WiFI, музыка, бесплатные образцы еды, материалы для чтения или, возможно, удобные места для отдыха или работы. Заказчик является активным участником системы очереди. Следовательно, они являются активными членами вашей компании.

Особенности профессии

Операционные менеджеры имеют глубокие знания в области экономики, управления предприятием, риск-менеджмента, производственных процессов и других сфер. Они эффективно анализируют текущую ситуацию, выявляют слабые места и занимаются поиском точек роста. Операционный менеджер имеет следующие обязанности:

• выявление факторов, которые тормозят развитие предприятия и влекут за собой убытки;
• определение финансовых и конкурентных рисков;
• снижение финансовых издержек;
• поиск путей, которые помогут повысить доходность бизнеса и сократить затраты на его функционирование;
• выстраивание операционных стратегий;
• повышение конкурентоспособности компании или предприятия;
• изменение производственных систем.

Обязанности операционного менеджера зависят от текущей ситуации на рынке, исходного положения предприятия и задач, которые необходимо решить. Он обеспечивает постановку задач разного типа: кратковременные (от 1 дня до недели), промежуточные (от 1 месяца до года), долговременные (от 1 до 5 лет). Работа с долговременными задачами может быть выполнена только в том случае, если операционный менеджер имеет богатый опыт и узкие знания. Его деятельность играет первоочередную роль в доходности и эффективности всех бизнес-процессов. Крупные компании имеют штат операционных менеджеров, представители мелкого и среднего бизнеса привлекают специалистов на условиях аутсорса.

Почему достижения СОО сложно оценить

Задача операционного директора — наладить и постоянно совершенствовать процессы, а также систему оценки. Но на практике улучшения внедряют руководители функций со своими командами. Возникает эффект «серого кардинала» — лидерство СОО, его аналитическая работа, консультации и переговоры упускаются из виду.

Случается и так, что после успешных изменений, которые курировал операционный директор, у владельца возникает вопрос: «Но в чем вклад СОО, что именно он сделал “своими руками” в успешном проекте, который запустил IT-директор?».

Кроме того, бывает, что СОО приходит решить понятную «боль», и как только задача выполнена — потребность в отдельной роли отпадает. Процесс отлажен, люди наняты и обучены, ответственность распределяется между топ-командой. Или в международной организации часть функций делегируется в регионы — директора локаций в разных странах получают полномочия глобального СОО. 

Процедура регистрации

В некоторых случаях может возникнуть необходимость передать третьим лицам и организациям свою собственность. Оперативное управление — это один из лучших вариантов. Процедура регистрации подобного рода отношений подразумевает следующие действия:

• экспертиза подлинности и правильности составления документов, которые поданы как собственником, так и доверенным лицом;
• запрос в государственные органы с целью получения разрешения на регистрацию оперативного управления;
• проведение экспертизы и технической инвентаризации объектов собственности, касательно которых будут заключены договорные отношения;
• регистрация оперативного управления в специализированных государственных органах и получение соответствующих документов.

Что такое операции?

Представьте, что вы являетесь бизнесом. То есть не ваша работа или компания, а ваша личность. То, как вы одеваетесь и говорите – это будет являться маркетингом. Стратегией будет являться разработка ваших целей и создание вашего плана. Управление отношениями с семьей и друзьями – это управление взаимоотношениями с клиентами и поставщиками. Управление электронными устройствами – это IT. Зарабатывание денег и их управление – это финансы и бухгалтерия.

Но как насчет всего остального, что вы делаете в течение дня? То есть, когда вы готовите себе еду, собираетесь на работу, занимаетесь спортом или даже гуляете с друзьями по вечерам? Все это относится к категории операций.

Операции – это управление системами, производящими продукты и услуги. Другими словами, это управление тем, как мы добиваемся результатов. С одной стороны, наша компания производит продукты. В остальное время она оказывает услуги. В более глобальном выражении операции – это сделать больше за меньшее время, с меньшими усилиями и с меньшими затратами ресурсов. Но также и без ущерба для качества.

Экономия времени, денег и получение стабильных положительных результатов означает, что у нас есть больше времени, чтобы заниматься другими делами. У нас больше денег на другие дела. А это значит, что все, что мы делаем, ценно для других и для нас самих. Вот почему компании ценят людей, которые понимают эти закономерности.

Понимая операции, вы лучше поймете, как управлять всеми движущимися частями в организации: инвентаризация, производственные процессы, очереди. Вы лучше поймете, как эффективно управлять проектами, как контролировать и улучшать качество, а в процессе – как удовлетворять потребности клиентов и повышать производительность труда сотрудников.

Инновационный менеджмент

Этой схеме организации руководства стоит уделить отдельное внимание. Суть в том, что рынки постоянно меняются, разделяются на отдельные сегменты и дают жизнь новым направлениям, возникает необходимость в разработке технологий и продуктов, отвечающих современным постоянно возрастающим требованиям

Именно на это и ориентирован данный вид менеджмента.

Подобная система нужна для эффективного управления процессами, имеющими отношение к созданию, распространению и последующему применению технологий, равно как и продукции, которые смогут удовлетворить потребности прогрессивного общества и будут обладать научно-технической новизной.

При инновационном менеджменте также ставится цель сформировать среду, позволяющую осуществлять целенаправленный поиск, подготовку, а также реализацию необходимых для поддержания конкурентоспособности нововведений.

Расчет очереди

Расчет очереди может быть простым или очень сложным. Это зависит от вашей системы. Сколько у вас очередей? Сколько у вас рабочих? Могут ли клиенты покинуть очередь? Могут ли клиенты переходить между очередями?

Сложные системы требуют сложных расчетов. Но независимо от того, насколько они просты или сложны, есть две наиболее важные переменные, которые следует учитывать – это скорость прибытия клиентов, то есть как часто клиенты присоединяются к очереди и уровень обслуживания сотрудников, скольким клиентам может помочь сотрудник за определенный период времени? Если вы знаете эти два параметра, значит, у вас есть ключевые значения практически для любой формулы.

Для начала посчитаем процент времени, в течение которого занят сотрудник. Он равен скорости поступления клиентов, деленной на скорость обслуживания сотрудника. Итак, если за час приходят шесть клиентов, а сотрудник может обслужить восемь клиентов за час, тогда мы делим 6 на 8. В этом примере наш сотрудник занят 75% своего рабочего времени.

Если бы мы наняли второго работника, они бы разделили работу. Каждый из двух рабочих будет занят 37,5% времени. А в системе с тремя сотрудниками трехстороннее разделение работы означало бы, что каждый работник будет занят 25% времени. Глядя на эти числа, кажется, что нам достаточно одного рабочего.

То, что сотрудники заняты только 37,5% времени, звучит не очень хорошо, но с помощью некоторых более сложных формул мы обнаружили, что добавление одного или двух дополнительных сотрудников может значительно сократить среднее время, которое клиент проводит в очереди.

Давайте проверим это. Когда у вас только один сотрудник, среднее время ожидания в очереди составляет 10 минут. Это действительно долгое ожидание. Когда вы добавляете второго рабочего, среднее время в очереди снижается до 5 минут. А когда у вас три сотрудника, среднее время в очереди сокращается до 3-х минут.

Более короткие очереди могут означать более довольных клиентов, которые хорошо относятся к нашим сотрудникам, меньшее количество клиентов, уходящих до того, как их обслужат, и возвращение клиентов в будущем. И, возможно, они даже расскажут своим друзьям о вашем бизнесе.

Но означает ли это, что нам обязательно нужно добавить второго или третьего сотрудника? Конечно, это будет хорошей новостью для клиентов, но не сильно выгодно для нашего бизнеса. Помните, что добавление второго работника удвоит нашу заработную плату в системе очереди. К тому же если второму рабочему понадобится рабочая станция, компьютер и любое другое оборудование, нам придется заплатить и за них. Третий рабочий утроит наши затраты на одного рабочего.

Дело в том, что простых ответов нет. Но когда вы начинаете изучать данные об очередях в сочетании с пониманием психологических аспектов очередей, у вас появляется возможность принимать обоснованные решения, которые повлияют на компанию, клиентов и ваших сотрудников.

Продолжение читайте в статье «Управление качеством. Операционный менеджмент (Часть 5)»

Цели

Теперь
пришло время понять, какие же цели преследует менеджмент и почему ни одно
успешное предприятие сегодня не обходится без базовых знаний менеджмента. Что
вы лично подразумеваете под словом «цель»? Многие из нас ежедневно размышляют о
целях в жизни, но какова же цель любой коммерческой организации?

Целью можно считать конкретный результат деятельности предприятия. Это отправная точка, от которой компания начинает свой долгий путь становления и продвижения. Цели менеджмента ровным счётом такие же, как и цели любой коммерческой организации, независимо от её рода деятельности и масштабов.

Основная цель
менеджмента заключается в построении слаженного рабочего процесса, созданного
для получения необходимой прибыли компании. Общими целями менеджмента можно
считать детальное планирование, прогнозирование и алгоритм достижения
поставленных задач.

Из основной цели можно сделать вывод, что деятельность менеджеров направлена на увеличение дохода организации, стабилизации положения на мировом рынке. Менеджмент позволяет сориентировать рабочий персонал на достижении общих целей. Мы сейчас говорим об общих целях, присущих практически всем организациям, специализирующимся в сфере продаж, однако, каждое предприятие уникально и имеет свои внутренние цели, задачи.

Цели позволяют компании, как можно дольше продержаться на рынке, а их смена и трансформация продлевает жизнь предприятию, вносит коррективы и позволяет переходить от одного спектра работ к другому. Руководство, осознающее, какие цели поставлены перед ним, обеспечивает благоприятные пути их достижения, налаживает климат в коллективе, эффективно распределяет материальные и человеческие ресурсы.

По
времени исполнения, можно выделить долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные
цели. Краткосрочные цели более детализированы и конкретизированы, в то время
как долгосрочные цели более туманны и абстрактны.

Организация очередей и обслуживание клиентов

Мы встречаемся с очередями повсюду, и, хотя мы можем рассматривать каждую очередь просто как очередную очередь, имеется множество переменных, которые необходимо учитывать операционным менеджерам. Для начала рассмотрим количество очередей.

В чем разница между банком, у которого имеется одна очередь, ведущая ко всем кассирам, и банком, у которого отдельная очередь для каждого кассира? Одна очередь может показаться длинной, но она более справедлива: человек, стоящий перед вами, будет обслуживаться первее вас, а тот, что сзади, после вас.

Когда имеется множество очередей, мы можем сами выбирать одну из них. Но здесь есть свой нюанс. Мы можем угадать и выбрать быструю очередь, тем самым понимая, что мы сделали правильное решение, или выбрать медленную очередь, где, скорее всего, мы начнем расстраиваться и ощущать стресс.

В такого рода очередях мы постоянно смотрим на другие очереди, чтобы рассмотреть, какая из них быстрее выведет нас к кассиру. Одиночные очереди обычно намного лучше, так как там клиенты испытывают меньше стресса и ощущают себя в равных условиях.

Далее рассмотрим рабочее пространство, которое также необходимо учитывать операционным менеджерам. Плохая планировка или старое оборудование могут замедлить работу даже самого опытного сотрудника. По мере роста числа людей, ожидающих в очереди, растет и разочарование клиентов, что может нервировать сотрудника. Тот, в свою очередь, начинает делать ошибки и клиенты расстраиваются еще больше. Сотрудникам нужна хорошая рабочая среда, чтобы система ожидания в очереди оставалась спокойной и умиротворенной.

То, что клиент видит на вашем предприятии, также может повлиять на его ожидания в очереди. Возьмем какой-нибудь банк. Как бы вы себя чувствовали, если бы кассир постоянно замедлял очередь, подолгу разговаривая с каждым клиентом? Или когда очередь движется медленно, так как на кассе один кассир, но вы замечаете других сотрудников, которые сидят на своих местах, но ничем не помогают для продвижения очереди? Поэтому держите сотрудников, не участвующих в работе, вне поля зрения клиентов.

Далее рассмотрим систему очередей, в которых вы берете номер. Насколько это эффективно? Каждый раз, когда появляется чей-то номер, этот человек встает со своего места, подходит к столу сотрудника. Это может занять 10-15 секунд. Это кучу времени, которое нужно тратить на каждого клиента. А если клиент вышел или не услышал/увидел свой номер? Его повторяют 3-4 раза, пока не перейдут к следующему номеру, что тоже занимает некоторое время.

Если вы управляете очередями, то не забывайте о количестве очередей, рабочей зоне, зоне ожидания, то, что вы делаете, чтобы клиенты чувствовали себя комфортно, пока они ждут. Все это может повлиять на производительность, восприятие клиентов и удовлетворенности сотрудников.

Рекомендации

Операционные менеджеры могут преследовать самые разные цели — от сокращения времени и затрат на производство до увеличения количества производимых товаров. Но в большинстве случаев, практически в любом бизнесе наибольшее значение имеют те цифры, которые показывают, довольны ли клиенты своим опытом и покупками.

Это показатели, которые стимулируют продажи вашей компании. Улучшение процессов производства или доставки — это хорошо, но если эти усилия не приведут к увеличению продаж, они могут оказаться не такими ценными, как вы думали.

Всегда используйте данные для выявления основных проблем

Операционным менеджерам поручено находить и устранять препятствия, сдерживающие производство.

С точки зрения операций, эти проблемы называются «узкими местами», что в общих чертах определяется как «ресурс, который ограничивает производственные процессы и является ресурсом с наименьшей мощностью».

Общайтесь осторожно

Анализ неэффективности и выявление узких мест — это лишь первый шаг к улучшению работы.

Следующий шаг — убедиться, что остальные сотрудники могут исправить эти проблемы или изменить свое поведение, чтобы можно было внести улучшения.

Прежде чем принимать какое-либо решение об изменении процедур, операционные менеджеры должны иметь план того, как они будут передавать сообщения персоналу и как они объяснят изменения.

  ↓ ↓ ↓ Не забудьте сохранить себе эту страницу, а то потеряете, больше найдёте.